Lufthansas problem: försenade flygplan, splittrade dotterbolag och ett varumärke som tappat riktning

Lufthansa vill vara Europas ledande premiumflygbolag. Men de senaste åren har koncernen snarare blivit ett exempel på hur svårt det är att kombinera premiumambitioner med lågkostnadsstrategi, komplexa dotterbolag och stora leveransproblem.

I förra delen handlade det om Allegris, Lufthansas nya kabinkoncept som skulle modernisera bolagets long haul-produkt. Men Allegris är bara en del av en större berättelse. Lufthansa-gruppen brottas samtidigt med försenade Boeing 777X-leveranser, en snårig struktur av dotterbolag och ett huvudvarumärke som har blivit allt svårare att förstå.

Fortsätt läsa nedan eller lyssna på poddavsnittet

‍Boeing 777X: flygplanet som skulle lösa mycket

En viktig del av Lufthansas framtidsplan var Boeing 777X. Lufthansa var en så kallad launch customer för flygplanet, vilket innebär att bolaget var en av de första kunderna som skulle ta typen i trafik.

Tanken var att Boeing 777X skulle ersätta flera av Lufthansas äldre fyrmotoriga långdistansflygplan, bland annat Boeing 747-400 och Airbus A340. Det hade varit logiskt. De äldre flygplanen är bränsletörstiga, dyra att driva och har äldre kabinprodukter.

Men Boeing 777X har blivit kraftigt försenat.

Flygplanet skulle ursprungligen ha flugit första gången 2019 och komma i trafik runt 2020 eller 2021. Sedan kom Boeing 737 MAX-krisen, pandemin och fortsatta certifieringsproblem. I dag talas det om trafikstart först 2027, men även det är osäkert.

För Lufthansa har det fått stora följder. Bolaget har tvingats fortsätta flyga äldre flygplan längre än planerat. Det påverkar både kostnader, kundupplevelse och möjligheten att rulla ut nya kabiner.

Gamla flygplan skapar gamla problem

För flygnördar kan det vara charmigt att Lufthansa fortfarande flyger flygplan som Airbus A340-600 och Boeing 747-400. Men för ett flygbolag som vill vara modernt och premium är det ett problem.

Äldre flygplan drar mer bränsle. De har ofta äldre kabiner. De är dyrare att underhålla. Och de gör det svårare att erbjuda en konsekvent produkt.

Det här är särskilt känsligt för Lufthansa, eftersom bolaget samtidigt försöker positionera sig som ett premiumalternativ till exempelvis Air France, Turkish Airlines och de stora flygbolagen i Mellanöstern och Asien.

Om kunden ena dagen får en modern Allegris-kabin och nästa gång hamnar i en äldre business class med 2-2-2-konfiguration blir varumärket svårt att lita på.

Carsten Spohr och kostnadsjakten

Lufthansa-gruppens vd Carsten Spohr har lett koncernen sedan 2014. Han är både utbildad pilot och företagsekonom, vilket på pappret gör honom till en ovanligt relevant flygbolagschef.

När han tillträdde stod Lufthansa inför hård konkurrens från lågprisbolag. Ryanair, easyJet och andra aktörer pressade priserna i Europa, och Lufthansa behövde hitta sätt att sänka kostnaderna.

Problemet är att kostnadsjakten har skapat en mer splittrad och svårbegriplig koncern.

Lufthansa har länge haft starka fackliga strukturer och relativt höga personalkostnader. Ett sätt att hantera det har varit att skapa eller expandera dotterbolag med andra villkor, lägre kostnadsbas och mer flexibel bemanning.

Det kan vara rationellt ur ett ekonomiskt perspektiv. Men ur kundens perspektiv blir det ofta rörigt.

Eurowings, City Airlines och varumärkesförvirringen

Lufthansa-gruppen har under flera år flyttat trafik från Lufthansa till olika dotterbolag. Ett exempel är Eurowings, som tog över delar av trafiken utanför huvudhubbarna Frankfurt och München.

Tidigare kunde en kund flyga Lufthansa från exempelvis Arlanda till Hamburg. Senare blev samma typ av rutt en Eurowings-produkt. För kunden innebär det inte bara ett annat namn på flygplanet. Det kan också innebära andra förmåner, andra villkor och en annan upplevelse.

Sedan har Lufthansa tagit strategin vidare med Lufthansa City Airlines. Här blir det ännu mer komplicerat. Flygplanet kan se ut som Lufthansa, ha nästan samma varumärke och flyga en rutt som kunden uppfattar som Lufthansa. Men operatören är ett annat bolag.

Det påminner delvis om SAS Connect, men Lufthansa har tagit det längre. Det handlar inte bara om intern bolagsstruktur. Det kan påverka kundens upplevelse, statusförmåner, bagageregler och känslan av vad man faktiskt har köpt.

För frekventa resenärer är sådant frustrerande. Om man bokar Lufthansa vill man veta att man får Lufthansa.

Air Dolomiti och ännu fler undantag

Även Air Dolomiti, Lufthansas italienska dotterbolag, bidrar till komplexiteten. En biljett kan säljas som Lufthansa, men flygas av Air Dolomiti. I vissa fall fungerar det smidigt. I andra fall uppstår frågetecken kring produkt, förmåner och förväntningar.

Det här är kärnan i Lufthansas problem: koncernen har blivit svår att förstå.

Det är inte ovanligt att stora flygbolagsgrupper använder dotterbolag. Air France-KLM har till exempel Transavia. IAG har Iberia Express, Vueling och Level. Men Lufthansa verkar ha byggt en struktur där gränserna mellan premium, regionalt, lågpris och huvudvarumärke blivit ovanligt suddiga.

Lufthansa som problembarn i den egna koncernen

Det märkliga är att det inte nödvändigtvis är hela Lufthansa-gruppen som fungerar dåligt. Swiss är ofta den starkaste delen av koncernen. Lufthansa Cargo och Lufthansa Technik är också stabila affärsområden.

Problemet är snarare Lufthansa som flygbolag.

Det är huvudvarumärket som ska bära premiumambitionen. Det är Lufthansa som ska konkurrera med Air France, Turkish Airlines och de asiatiska premiumbolagen. Men det är också Lufthansa som dras med gamla flygplan, försenade kabinprojekt, fackliga konflikter, varumärkesförvirring och en otydlig lågkostnadsstrategi.

Swiss är tydligare. När man bokar Swiss vet man ungefär vad man får. Det är ett premiumflygbolag från en kapitalstark hemmamarknad med en relativt konsekvent produkt.

Lufthansa försöker däremot vara flera saker samtidigt.

Premium och lågpris går dåligt ihop

Det stora strategiska problemet är att Lufthansa vill vara premium och lågkostnad på samma gång.

På long haul vill man erbjuda Allegris, nya lounger, bättre service och en uppgraderad mjuk produkt. Samtidigt skapar man dotterbolag för att pressa kostnader, flytta personal till andra villkor och konkurrera med lågprisbolag på Europalinjer.

Det går att förstå logiken. Men det är svårt att bygga ett starkt premiumvarumärke om kunden hela tiden behöver fundera på vilket bolag som faktiskt flyger, vilka regler som gäller och vilken kabin som väntar.

Premium handlar inte bara om en fin stol. Det handlar om förutsägbarhet, tydlighet och förtroende.

Project Fox: ännu ett försök att förbättra upplevelsen

Lufthansa har också lanserat initiativ för att förbättra den mjuka produkten ombord. Ett exempel är Project Fox, som står för Future Onboard Experience. Tanken är att förbättra service, mat, presentation och helhetsupplevelse i kabinen.

Det är i grunden rätt tänkt. Lufthansa behöver inte bara nya stolar, utan också en mer sammanhållen upplevelse.

Men frågan är om ännu ett projekt löser grundproblemet. Om flygplanen är försenade, kabinerna inkonsekventa och dotterbolagsstrukturen förvirrande räcker det inte med bättre servicekoncept. Kunden måste först förstå vad Lufthansa faktiskt är.

Air France visar motsatsen

Det är intressant att jämföra med Air France-KLM, särskilt Air France. Air France har de senaste åren blivit allt tydligare som premiumflygbolag. Nya kabiner, bättre lounger, starkare varumärkesidentitet och mer konsekvent produkt har gjort att bolaget uppfattas som ett av Europas mest intressanta premiumalternativ.

När man bokar Air France är det oftast Air France man får. När man bokar KLM är det KLM. Det finns undantag, som Transavia, men huvudvarumärkena är tydliga.

Det är just den tydligheten Lufthansa saknar.

Slutsats: Lufthansa behöver välja väg

Lufthansa-gruppen har alla förutsättningar att vara Europas starkaste flygkoncern. Man har skala, historik, teknisk kompetens, starka hubbar och några mycket välfungerande delar i koncernen.

Men Lufthansa som flygbolag har tappat riktning.

Allegris blev för komplext. Boeing 777X blev försenat. Dotterbolagen skapade förvirring. Kostnadsjakten försvagade premiumkänslan. Och huvudvarumärket försöker vara både premiumflygbolag och lågkostnadsoperatör samtidigt.

Det är en svår kombination.

Om Lufthansa ska bli Europas bästa flygbolag igen behöver man framför allt bli tydligare. Kunden måste veta vad Lufthansa står för, vilken produkt man får och varför man ska välja bolaget framför Air France, Swiss, Turkish eller något av de asiatiska premiumbolagen.

Just nu är problemet inte att Lufthansa saknar ambitioner.

Problemet är att ambitionerna pekar åt för många håll samtidigt.